Mudar os motores durante a corrida

Um sistema não pode “analisar-se” sozinho, é necessário “sair” do mesmo para o observar, montar “sensores” ou pedir observação externa.

O mundo evolui todos os dias, logo, é fundamental ter capacidade de adaptação à mudança e aos desafios diários. Esta é a motivação da melhoria contínua (MC), e existe ao nível pessoal e organizacional, com muitas similaridades no processo e mentalidade.

O objetivo primordial é melhorar em tudo o que se faz na vida, pessoal e profissionalmente. Nas organizações o propósito é melhorar a qualidade e performance de produtos, serviços e processos.

Na gestão tal é sinónimo de metodologias como, por exemplo, TQM (Total Quality Management), Six Sigma, Lean Management ou Kaizen (kai – mudança, zen – boa). Parte da sua origem releva da experiência do pioneiro W. Edwards Deming, quando trabalhou no Japão depois da Segunda Guerra Mundial.

No Japão, a Toyota é um bom exemplo: o Toyota Way é um conjunto de princípios e comportamentos nos sistemas de gestão e de produção baseado na MC e no respeito pelas pessoas. O próprio Deming é um bom exemplo pessoal. O seu sistema de pensamento, System of Profound Knowledge, tem quatro “lentes” para ver o mundo simultaneamente: compreender um sistema, compreender a variação, psicologia e epistemologia (teoria do conhecimento).

As pessoas com drive da MC procuram o aperfeiçoamento constante, mas é algo que está ao alcance de qualquer um.  Numa organização isso depende da estratégia, da cultura e das equipas.

O ponto de partida é decisivo para determinar o que melhorar: escolher o que se quer otimizar. A identificação deriva de necessidades ou oportunidades: um problema para resolver, ou uma oportunidade que exige novas capacidades. Ou seja, o melhor veículo de aperfeiçoamento está nas prioridades do momento, pois podemos experimentar, testar melhorias e avaliar resultados.

A base da MC é o feedback – autorreflexão sobre os processos e resultados atuais do “sistema” – seja pessoal, familiar ou profissional. É necessário olhar de fora e excluir a negação. Um sistema não pode “analisar-se” sozinho, é necessário “sair” do mesmo para o observar, montar “sensores” ou pedir observação externa.

Aqui é necessário algum sofrimento – a identificação do nível de “dor” pessoal ou impacto do falhanço organizacional é uma métrica da relevância do problema. Se, ao tentar melhorar, evoluir ou aprender não houver incómodo… algo não está a ser bem feito, pois não se está (ainda) a sair da zona de conforto!

Existem muitos exemplos de negação, como a corrente empresarial que não aceita a existência de alterações climáticas e os movimentos antivacinação, apesar de toda a informação e conhecimento existentes…

Darwin era conhecido por ter um sistema pessoal de anotar imediatamente contradições, por exemplo, animais estranhos que viu em certas ilhas… porque percebeu que é mais difícil recordar informação aparentemente contraditória ou inconsistente. Assim evitava a negação inconsciente.

É necessário aceitar uma falha ou problema para “saltar” a negação e finalizar o diagnóstico. Depois, entra a eficiência – identificar, reduzir e/ou eliminar processos ineficientes. A Amazon é um exemplo de procura constante da eficiência máxima.

Nas organizações, isso depende muito da cultura. É necessário um acordo comum, explícito ou tácito, para executar processos de aperfeiçoamento. O mesmo acontece numa família, já individualmente é necessária disciplina diária e executar, medir, avaliar, repetir… a ênfase está nas melhorias incrementais: pequenos passos diários, em vez de grandes saltos ocasionais.

Apesar da rapidez exponencial na lei de Moore, a evolução nos microprocessadores consistiu em imensas melhorias incrementais desde 1970 até hoje (e sim, com algumas revoluções técnicas pelo meio).

Na medição é importante não confundir atividade com progresso. A Yahoo laborou furiosamente nos últimos anos, mas o progresso obtido não foi significativo.

Na metáfora de mudar os motores durante a corrida, tal é uma necessidade. Nos dias de hoje não há tempo para pausas. Temos de mudar processos, ferramentas, a forma de trabalhar e a nós próprios enquanto o mundo muda e tudo o resto acontece. E repetir o ciclo todos os dias… Afinal, a MC define-se por ciclos eternos de aperfeiçoamento.

Não é opcional, é uma filosofia de vida. Disrupt yourself before others do…

 



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