“A inteligência artificial obriga a repensar as cidades”

Novo líder do escritório da Boston em Portugal fala sobre o futuro da banca, da tecnologia e da economia, à conversa com o Jornal Económico.

Cristina Bernardo

Miguel Abecasis assumiu a liderança do escritório português da BCG em setembro. Na firma desde 1998, é um dos três sócios portugueses e trabalhou com setores como a banca e ‘telecoms’, entre outros. Em entrevista, Miguel Abecasis fala da estratégia da BCG em Portugal, das suas perspetivas para a economia e das mudanças que a Inteligência Artificial trará para a vida em sociedade.

Quais são as prioridades para este mandato à frente da BCG?
Para uma empresa de consultoria, e para qualquer empresa de professional services, o crescimento é muito importante, sobretudo de forma equilibrada. As prioridades para nós assentam em três vertentes: as pessoas, as ideias e os valores. A BCG nasceu a partir de pessoas criativas, que gostam de pensar em ideias novas e querem ser pioneiras na introdução de conceitos inovadores na gestão. Tentamos levar esse know-how até aos nossos clientes, com quem trabalhamos lado a lado, apostando numa relação próxima. O nosso trabalho tem enfoque em clientes com uma dimensão já razoável. Procuramos clientes que comungam a nossa forma de ver o mundo, a nossa forma de trabalhar e os valores que guiam o nosso modelo de trabalho. Isso é fundamental.

Conhece bem o setor financeiro português. Como vê o atual momento da banca e os desafios que existem, como o elevado malparado?
A banca tem sofrido ao longo dos anos uma tempestade perfeita, nos seus três pilares fundamentais, que são a solvência (rentabilidade), a solidez e o capital. Sofreu fortíssimos ataques e pressões nos últimos anos. Começou inicialmente por ser um problema de liquidez, no contexto da crise que o país viveu de forma mais premente. Os níveis de capital que os bancos têm de ter hoje em dia, para o mesmo volume de ativos, são três vezes superiores aos de há dez anos. Para fazerem o mesmo negócio, precisam de três vezes mais capital. E o andamento da atividade económica também não tem permitido resolver estes problemas.

Ou seja, enquanto a economia não crescer a sério, a banca vai ser um mau negócio?
A banca vai fazendo o seu trabalho a vários níveis. Isto é, vai fazendo um trabalho muito importante de repricing de ativos onde isso é possível fazer. Porque eu não posso fazer repricing em crédito de habitação porque tenho contratos feitos a 30 ou 40 anos, com spreads muito reduzidos e um índice de referência que baixou brutalmente. Eu não posso, de repente, estalar os dedos e mudar a taxa de remuneração média dos meus créditos à habitação. Nas empresas, esse trabalho de repricing é mais fácil; são ciclos mais curtos. Ao mesmo tempo, também foi feito um trabalho de repricing a nível dos passivos, os depósitos. De qualquer das formas, não é suficiente, porque num contexto de taxas de juro muito baixas, na parte dos passivos, a margem está esmagada. Mas isso é uma faca de dois gumes. Quando a taxa de juros começar a subir, eu começo a ganhar mais dinheiro com os depósitos, mas talvez comece a ter problemas que é importante acautelar – e acho que os bancos têm vindo a fazer esse trabalho – do lado do crédito à habitação. A verdade é que o tema das imparidades nas empresas exige, essencialmente, que as empresas cresçam.

Há quem considere que se passou do oito para o oitenta em termos de regulação. O setor financeiro é agora demasiado regulado, pondo em risco a própria inovação?
Há coisas que nós não podemos evitar, porque hoje em dia os bancos portugueses estão debaixo de uma capa regulatória que nem sequer é portuguesa. O mecanismo de supervisão, no fundo, o que faz é com que estes bancos deixem de estar sob a alçada do Banco de Portugal e passem a estar sob a alçada do Banco Central Europeu (BCE). E aí as regras são iguais para todos e nós pouco podemos fazer. Acho que, por outro lado, também tem havido a imposição de uma série de atos regulatórios, por exemplo, ao nível das comissões, que também tem limitado em algumas componentes a rentabilidade dos bancos. A regulação impôs níveis de capital muito mais exigentes, limitou alguma capacidade de geração de receitas, ao nível do crédito bancário.

Hoje é muito difícil abrir um banco, mesmo tendo modelos de negócio inovadores. Não haverá excesso de requisitos?
Creio que abrir um banco ou um negócio, dado o contexto atual de exigência de capital, escrutínio regulatório e contexto macroeconómico implica pensar muito bem no negócio que se tem pela frente. Assim como o aparecimento de conceitos e modelos de negócio inovadores em várias áreas. Por exemplo, a área dos payments, é uma área interessante e naquilo a que chamamos ‘open bank’, que basicamente abre a possibilidade de empresas que prestem serviços a clientes e que têm no fundo a capacidade de fazer cobranças e de ter acesso a um conjunto de informação sobre os clientes no sistema bancário, que antes não tinham. Todo o negócio de pagamentos está em ampla mudança e vai ter uma esfera de atuação e um impacto brutal.

Mudando de tema, há um assunto que tem estado na ordem do dia, que foi discutido em Davos, que é a inteligência artificial. A BCG tem trabalhado nesta área?
O que está no ADN da BCG tem a ver justamente com o ser pioneira e líder no pensamento inovador, em termos de gestão e estratégia. Está naturalmente inserida nesses fóruns e tem estado a trabalhar muito com as instituições ao nível político, científico e académico. A BCG lidera uma equipa que tem a ver com tudo o que é repensar a mobilidade, os carros autónomos e as suas implicações…

Como vê o futuro nesta área da inteligência artificial?
Estamos envolvidos com os ‘mayors’ de muitas cidades de topo a nível mundial que estão a pensar o que vai acontecer no mundo da mobilidade nos próximos anos. E, em alguns, daqui a 10 ou 15 anos, poderemos ter cidades em que predominam táxis com condução autónoma, elétricos, com partilha pelos clientes. Isto significa cidades com menos de metade dos carros, menos emissões e as próprias cidades devem ser repensadas.

A inteligência artificial fará com que dentro de algumas décadas possamos ter uma sociedade sem trabalho, como teorizam alguns autores?
Creio que terá de haver uma mudança do tipo de valências e de capacidades que as empresas terão de ter. E nós acreditamos muito nisso. É um desafio que temos, que o país tem pela frente. As empresas vão ter que se transformar de uma forma muito grande, muito radical. E provavelmente o conjunto de competências que têm hoje em dia em termos de ‘back-end’ e ‘front-end’, num futuro próximo, em que a forma de interação dos jovens de hoje em dia, que são cada vez mais os principais clientes de amanhã, será completamente diferente. Obriga a pensar em propostas de valor e modelos de serviços diferentes dos de hoje em dia.

Como é que os seus colegas da BCG lá fora olham para Portugal neste momento?
Quando tivemos a crise e a entrada da ‘troika’, sentimo-nos, eu e os meus colegas lá fora, realmente muito preocupados. Na altura o CEO da empresa até era alemão e perguntava-nos muitas vezes como é que as coisas estavam. Não temos sentido que as pessoas estejamem  alerta sobre Portugal.

Vê com bons olhos as novas regras europeias na auditoria? Ajudam a uma separação das águas entre auditoria e consultoria e evitar conflitos de interesses?
Sim. Não sendo uma auditora, mas uma consultora de estratégia e de gestão, temos uma noção das principais implicações e vemos com bons olhos. Porque nunca consideramos adequada a prestação de serviços de consultoria por empresas que no fundo também faziam revisão de contas. Existiam conflitos de interesse e por isso as novas regras fazem todo o sentido. São um passo correto.



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